方向要大致正確，組織要充滿活力
——任正非在公司戰略務虛會上的講話（2017年）
【導 讀】
華為藍軍部長潘少欽透露，在此次會議的中段，任正非提出公司發展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，并要求把這段加入這次會議總結的主標題中。當時，與會的一些領導還是有所爭議的，有的認為不能說方向大致正確，一是有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為中心；有的認為討論戰略的時候，放入組織活力的課題是否合適？對此，任總做了兩點澄清和解釋，首先，這里的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。
一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。
這里的大致正確的 “方向” 是指滿足客戶長遠需求的產業和技術。其實 “方向” 包含的內容非常廣泛，以客戶為中心、以奮斗者為本、艱苦奮斗、利益分享制……都是我們前進的方向，這是廣泛來說的。今天講的是技術、產業。作為商業組織，如果不能聚焦客戶需求，把握商業趨勢，方向就不可能做到大致正確。
本次會議是基于未來定位來討論華為管道產業發展方向，尋找戰略機會點。數字化時代，贏家通吃的趨勢日趨明顯，華為應該沿著自己的優勢往前走，要有信心，堅定不移。優勢如何再發展一步，它有什么價值？未來有什么方向，哪些領域適合我們的組織平臺去構建行業領先的優勢，如何構建？……所以，希望在座各位要建立長遠的戰略思維，更多精力用于仰望 “星空”，減輕日常事務性管理。我們都要成長起來，為公司長遠生存作出貢獻。
1. 未來智能社會，智能無處不在，貫穿整個 “端、管、云” 架構。
智能社會有幾個特征：萬物感知、萬物互聯、萬物智能。萬物感知是傳感器組成的 “神經網絡”，萬物智能是超級計算，中間萬物互聯就是網絡連接。我們要去研究 “端、管、云” 的內核優化，以及邊界的相互影響。管道里是否有云，如何理解相互分工？從這個角度出發，來解構華為所在的位置。
第一，端。萬物感知，用什么感知？軟件用手抓不到，人類只有依靠終端才能體會。終端不僅僅是手機，家庭路由器、攝像頭、穿戴設備、傳感器、物聯網終端……等各種都可以稱為 “端” 。實現萬物互聯，端的形態多樣化；實現萬物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數字世界高度融合，并具有邊緣計算能力。
第二，管。在端和云走向智能的趨勢下，未來的管將高度簡化。智能社會首先要有萬物互聯，對管的要求是即插即用，極簡的架構，管道一定是平臺化的概念，而不是現在的樹狀結構。這對技術要求、商業模式產生新變化，要突破壁壘，推進整個管道平臺化，實現超寬帶、極低時延、海量連接。
第三，云。云承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務模式，必須要抓住。“端、管、云” 中到處會分布智能，但云是目前主要的智能來源。從功能上講，在云里實現智能化，集中和分布、通用和專用并存，形成復雜結構。在萬千朵云中，我們做哪些云，不做什么？我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢于戰略性突破。比如：平安云、視頻云、終端云、GTS云。
有人認為，將來傳感器的最大贏家應該是日本，因為日本材料科學非常發達，傳感器核心是材料科學；美國隱私保護最完善，全球數據都會集中到美國，美國在云上很發達，應該是最大贏家；運用智能，也許最大贏家應該是德國，因為德國的系統工程很發達，用人工智能發展工業，提高生產效率和質量，生產多又好的產品。一個八千萬人的國家，就變成了八億人口的工業大國。華為應擠進去，連接應最發達，而且是必需的。
針對OTT等推動開源、開放架構和白牌硬件，我們要看到其簡化網絡、提高效率等有價值一面，認識到其背后的推動力量是OTT自身的商業目的。我們也要推動網絡簡化，減少壁壘，削弱自己的優勢，降低重心，形成更大的優勢。網絡一定會逐步走向自動化、自治、自運維。網絡有很強的延續性，可以階段性逐步實現簡化，不斷降低自己的優勢，我們的長遠目標是網絡架構極簡，在極度寬帶視頻時代領世界風騷一陣子。在網絡簡化的基礎上，網絡應用場景可以越來越復雜，就像 “高速公路” 的分岔路口清晰，至于跑什么復雜的 “車” 都沒關系。
當整個社會形態變得復雜時，只有提供越來越簡單的網絡，才具有優勢。IP犧牲了時延和實時性，提升了網絡吞吐率，降低了成本，在文字時代和數據時代具有優勢，促進了互聯網的發展。在AI、AR、VR時代，時延成了困難，新的網絡架構是什么？我們如果不能在自己已有的優勢上簡化網絡，并以此構筑新的差異化的競爭優勢，一旦坍塌，華為公司也就不存在了。我們通過網絡架構的簡化，把網絡建造及運營成本降下來，服務提上去，實際也筑高了門檻，一方面防止大公司把我們吞掉，另一方面防止小公司把我們纏死。
3. 堅持有所為、有所不為，聚焦戰略機會點，構建持續領先的行業優勢，保持有利潤的增長、有現金流的利潤。
公司在業務發展過程中，處處是機會，處處是危機。如果世界不改變，我們沿著 “火車道” 往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛 “汽車” 不看方向，就會翻車。我們要有所為、有所不為，聚焦在戰略方向上構建持續領先的優勢。
就像胡厚崑所說，我們吃其中幾塊 “甜點” 就行，剩下領域開放給別人去賺錢。我們要的是勝利，不能在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。未來是什么？我們現在還不知道，但是每個地區都要增加盈利，而盈利要敢于轉為加大投入。如果有些領域長期不賺錢，還要繼續往前走，錢從哪里來？
華為不是萬能的公司，不可能一直增長下去，要練好內功，要做減法，聚焦到主航道來，否則樣樣都會，樣樣都不精通。如果我們不主動降低產值，就像 “騾子” 加上太多包袱，爬不上坡，而且長期駝重東西，還可能會被壓死。如果我們希望長期生存下來，可以減少一些銷售收入，但是利潤不能減少。因為 “騾子” 駝的東西輕了，跑得也就更快。比如，減少系統信號的轉發次數，數據中心的機柜就會兩個并成一個，設備需求減少，運營商的數據中心建造成本降低，經營能力增強，我們給客戶創造價值，客戶也會給我們相應利潤。
很多人將管道戰略誤解為運營商業務，其實管道戰略的范圍很廣，既面向運營商業務，又面向企業業務和消費者業務。華為這些年的優勢還是在管道。在別的行業里，管道也能充分發揮作用，誰買我們的管道，誰就是我們的客戶。
我們要根據行業發展趨勢，更新管道戰略范圍，按客戶場景、客戶需求分類，不再以技術分類。
在管道戰略領域，我們要明確自己的核心優勢領域，在無線、光、數據通信上要持續領先，在數學核心算法的基礎上，通過和物理、化學上領先的伙伴進行合作，開放創新，構建性能和成本的長期競爭優勢。我們要增加物理學、化學的高端人才，掌握相關能力，應用到產品與解決方案中，而不是大規模投入物理學、化學材料基礎研發本身。
2. 企業業務：縱向發展、橫向擴張，在行動中積累能力，在過程中及時地優化和調整，聚焦在自己明白的少數領域。
3. 消費者業務：走向更加開放，首先將通信功能做到最好。
（1）終端應該把通信功能做到全世界最好。因為我們最明白從系統到終端的連接，而蘋果公司沒有系統設備，愛立信沒有終端。現在絕大多數人通過通信功能上網，要求帶寬寬、上網快，游戲功能并非要固化在手機上。
（2）終端還要走向更加開放，我們面對的客戶是多姿多彩的，我們應有理解他們的能力。當然，平臺還是理工男優勢的機會點，深入鉆研進去，少平臺化，越做越好，越做越精，平臺為應用層的人增強支持。
華為在電信行業的經驗是我們不可替代的財富，1萬億美金的網絡存量是我們的優勢，要擁抱智能時代的趨勢，利用先進的技術手段，逐步走向數字化和智能化。
1. 第一階段借助機器學習和人工智能提升內部效率，將重復性勞動變成智能勞動、自動化。
第一，服務要優化。通過智能化高效管理，把復雜的管理科學化、自動化。
第二、網規網優要利用最先進的手段。要敢于使用衛星，遙感遙測。GTS是個系統工程，應該廣泛引進一些學統計、系統工程、控制論……的高端人才。GTS要實現這個目標，減輕大部分人員重復勞動的壓力負擔。通過AI和訓戰，使一部分人重新煥發青春，適應未來社會。
第三，財務、供應鏈、制造……也是一樣，都要使用先進工具提升內部效率，確定性業務自動化。
2. 第二階段再考慮升級服務內容和在線服務模式，在設備和網絡的生命周期內，持續為客戶創造價值。
全世界只有兩、三家公司擁有龐大的存量基礎設施網絡，未來五至十年，我們是否可以將運維服務逐漸走向開放，建立全球智能網絡大平臺，幫助運營商通過給別人提供優質服務來賺錢，從而華為也獲得收益。簡化系統接入方式，也變成一個蘋果生態，各種優勢資源都可以接入，利益分享制。
3. 堅持內部經驗庫的管理，鼓勵員工及時總結案例。
GTS要堅持總結案例，挑選出有價值的案例，也可以給案例付費。內部管理的經驗庫，不僅有利于培養新員工，善于總結經驗其實對自身進步也有好處。友商思科的學習材料大多數放在網上，其實就是收集了很多案例，這種做法值得華為學習。我們的經驗積累是在實踐中產生的，沒有一個公司有這么綜合全面的實踐條件。產品的經驗案例積累多了，就是不可替代的優勢。
我們把腳本綜合歸納起來，循環深化，就跟華大的教案一樣，逐漸成為不可替代的腳本。GTS要把這點做好，讓別人使用我們設備時，有安全感。如徐直軍所講，第一，產生故障后，能自愈；第二，指導愈合傷口，如何在當地處理故障。當然，我們的設備要盡量做到生命周期內免維護。如果終端能做到免維護，那就相當于在用 “電路板” 印鈔票。
1. 堅持開放合作，選擇優秀的伙伴形成產業聯盟、提高系統競爭能力。
第一，華為要做行業領袖，就一定要開放合作，和產業價值鏈上的最佳供應商以及行業玩家廣泛合作、共享利益。我們不是要尋找競爭對手，把自己做到更優秀就行。我們要逐漸化解世界矛盾，不能陷入孤立主義。普天之下，都是我們的朋友，而不是敵人。
世界沒有什么勝利者聯盟或失敗者聯盟，大家不要總想象我們很委屈，要做失敗者聯盟的頭，來扶植各個廠家；也不要說全世界的勝利者聯盟都在圍剿華為，華為要的 “蛋糕” 只有那么一點大，而其他公司的心胸大的很多，他們是希望構建全球性的新商業模式，并非圍剿華為。華為也可以借鑒或參與這個模式，不同業務模塊，可以有不同政策。直面不同賽道的競爭，敢于勝利，持續領先。
第二，我們增強組織活力和競爭力，也要敢于率先公布戰略意圖，統一標準意識，讓大家獲得分享，都得到進步。讓所有人都走同一條路，只是我們比別人走得好一些，這才是真成功。所以，我們不能有獨霸的思想，當世界不能實現共贏時，其實我們就是單輸。
2. 保持組織活力，堅持厚積薄發。
第一，我們要充滿信心，基于三十年的積累，厚積薄發。厚積薄發，就像跑馬拉松。華為公司必須要有良好的經營財務狀態和組織狀態，才能爭取贏未來。戰略是明確公司發展方向，真正實現目標是靠組織活力。
我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，經營管理要下沉。堅持導向熵減，加快優秀員工的提拔，讓人才在最佳時間、最佳角色、做出較大貢獻。資金、賬務、審計實行中央集權，全力服務業務，風險控制有效。下放業務經營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。
第二，從單點技術的領先到構建平臺的領先，持續把經驗和能力積累優勢形成競爭力。
第三，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，將縮減這些領域的人員及投資，人員經過戰略預備隊訓戰以后，聚焦到增強面向未來的戰略機會點上，撕開戰略突破口。這不是裁員，而是內部消化。他們轉型后，在戰略機會點上可能還晉升得更快。
公司要通過戰略預備隊充電，讓大家適應新時代、新社會。如果戰略預備隊每年培養1-2萬人，他們鍛煉成熟后，沖上 “上甘嶺” ，下面的 “鉆石礦” 都是我們的。如果華為沒有戰略投入，沒有后備隊伍接上，將來無法應付知識結構轉型，總有一天會坐吃山空。
3. 追求 “人無我有，人有我優” 的持續領先。
無人區、不可替代，都不能成為目標去追求，而是我們正確選擇業務戰略，并通過努力奮斗達到的一個自然結果。更不能KPI化，否則容易導致業務不斷走向自我封閉。世界上沒有絕對不可替代的東西，只要持續領先，速度比別人快，持續做到 “人無我有，人有我優” ，就相當于不可替代。如郭平所說，“優” 也可能就是成本、性能有優勢。
面向未來，應該強調開放合作，形成產業鏈體系。蘋果公司最大的特點是開放合作，它的生態就是不可替代，其實都不是蘋果公司做的，擁有這么多合作伙伴，蘋果樹上結出了西瓜。