上一篇文章《【您企業會議高質量嗎？】企業如何開好經營分析會（一）》中介紹了“企業在召開經營分析會時普遍存在的問題”，此篇文章繼續分析“企業要提升對經營分析會的認知”要點。

02.

企業要提升對經營分析會的認知

企業從戰略到執行流程是一個涵蓋戰略制訂、戰略規劃、戰略執行、戰略評估與調整環節，確保企業戰略目標落地、實現的完整的管理流程。而企業經營分析會在企業從戰略到執行的過程中扮演著至關重要的角色。它不僅是戰略規劃落地的關鍵環節，也是確保企業日常運營高效、目標達成的重要平臺。下圖呈現了經營分析會在企業從戰略到執行流程中的位置：

企業從戰略到執行的流程中通常有三個會議：戰略務虛會（明確目標）、戰略解碼會（規劃路線）和經營分析會（行動糾偏）。

1. 戰略務虛會

2007年，華為從IBM引入專業的戰略管理工具DSTE。每年DSTE開始前，公司高層會先召開戰略務虛會，共同研討公司的戰略方向與要求，以達成戰略共識，統一思想。戰略務虛會的頻度根據業務生命周期變化頻度，一般以年度或半年度居多。華為戰略務虛會最初是由孫亞芳牽頭搞起來的，早期任總一般不參加，每年春天在麒麟山莊召開（地點大多選在風景區，盡量讓大家放松神經，暢所欲言），會議一般為期2天，基本上公司排名前200名的高管都會參加。2012年后，任總也開始很重視務虛會了，改成了一年兩次，并在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，該委員會專門圍繞公司中長期的生存和發展問題，對公司戰略和客戶方向的議題提供指導、愿景、理念，重點發展方向的務虛，不參與日常的事務的審批。華為一位高管指出：“務虛會是老板的思想發動機”。

戰略務虛會的主要特點：

? 注重宏觀思考。聚焦于組織的宏觀政策、發展方向、理論指導等抽象層面的議題，而不是具體的執行細節

? 達成戰略共識。企業高層能夠就戰略方向達成共識，確保思想一致，形成戰略自信與戰略定力

? 創新與前瞻。這種會議鼓勵參與者跳出日常運營的細節，從更高的視角進行深度思考，有助于發現新的戰略機會點

? 非正式與開放。務虛會通常選擇在較為輕松的環境中進行，如風景區等，以促進開放的討論和思想的自由交流

雖然名字有“務虛”兩個字，但是戰略務虛會也設定了會議目標：

? 明確公司的戰略方向。通過務虛會，企業可以明確中長期的戰略方向，確保戰略規劃的頂層設計科學合理

? 統一思想。高層管理者通過集體討論，達成對戰略方向的共識，從而確保在執行過程中能夠“力出一孔”，朝著同一個目標努力

? 激發創新。這種會議形式鼓勵參與者進行理論思考和概念創新，有助于企業在復雜多變的市場環境中保持競爭力

? 提升決策質量。通過深入的理論探討和策略規劃，務虛會為企業的決策提供堅實的理論基礎，提升決策的前瞻性和科學性

2. 戰略解碼會

戰略解碼會是一種將企業戰略轉化為具體行動計劃和執行任務的會議形式，其核心目的是確保企業戰略能夠被全體員工理解并執行，從而實現戰略目標的有效落地。通過戰略解碼會要找到實現目標的關鍵成功要素，分解重點工作，會議頻度一般半年或年度居多。

戰略解碼會的主要特點：

? 戰略澄清與共識。通過集體研討的方式，對企業的戰略目標進行澄清，確保企業高層和骨干員工對戰略目標達成共識

? 目標分解與任務分配。將企業的戰略目標分解為各部門和團隊的具體任務，并明確責任分配，確保每個層級都能明確自己的職責

? 可視化與可執行性。采用可視化工具（如戰略地圖、計分卡等），將戰略目標轉化為可衡量、可執行的行動計劃

? 全員參與。強調全員參與，通過團隊共創的方式，將戰略規劃轉化為全體員工都能理解的語言和行動計劃

戰略解碼會的工作步驟：

? 使用BEM模型，找到實現戰略的關鍵成功要素（CSF）

? 對關鍵成功要素進行拆分和度量，形成戰略地圖

? 根據組織職能，對戰略地圖進行層層分解，變成組織的日常工作

3. 經營分析會（一報一會）

經營分析會是企業內部用于審視和討論經營狀況、業績表現、市場動態和戰略執行情況的重要會議。它是連接戰略規劃和日常經營的關鍵環節，通過對企業各項經營數據的統計、分析和研究，全面審視企業的經營狀況，為企業的高層管理者提供科學的決策依據。經營分析會的頻度為雙周或月度為宜。業界曾有個說法：每月開經營分析會的打敗了季度開經營分析會的；開經營分析會的打敗了不開經營分析會的。從側面說明了經營分析會對企業運營的重要性。

經營分析會的主要內容包括：

? 匯報關鍵戰略舉措和關鍵任務的進展和狀態，并制訂下一步策略

? 對風險進行決策，確定應對方案，協調資源，并落實下一階段的工作任務

? 對重大戰略性項目（如：山頭項目，戰略性產品）進行審視

經營分析會要圍繞經營分析報告展開，因此在華為，經營分析會也叫一報一會。經營分析報告是企業經營管理中一個重要的工具，它通過對經營數據的收集、整理和分析，為企業管理層提供決策支持。經營分析報告的質量是經營分析會議成敗的最關鍵因素之一。

經營分析會和經營分析報告的關系如下圖所示：

經營分析報告如此關鍵，那么應該由哪個部門負責寫作經營分析報告呢？華為公司的經驗是由財務部門和業務部門共同完成經營分析報告。

具體的分工如下：

經營主報告

? 負責部門：由CFO負責輸出

? 內容：經營主報告是公司或各個經營單元的主作戰計劃，是經營的儀表盤，核心價值是將目標以及離目標差距、核心經營問題、風險和機會非常充分地、直觀地暴露清楚

? 要求：華為要求在經營主報告中，如果曬成績邀功超過3句，可能要被替換，因為公司已通過獎金和晉升機會獎勵過。應更多聚焦問題和差距

業務主報告

? 負責部門：由業務部門主管負責輸出

? 內容：業務報告是經營單元的業務作戰計劃，是命題作文，核心價值是分析解決問題、預測機會、搞定全年目標

? 要求：業務報告直面問題和差距，刨根問底，沒挖出根因不罷休，形成團隊的戰斗作風和標準動作，從而實現閉環管理

據此可以看出，CFO在經營分析會中的重要性。華為公司為了提升財務的能力，在2007年啟動了IFS變革。華為IFS（Integrated Financial Services，集成財經服務）變革是華為管理變革的重要組成部分，旨在通過財務與業務的深度融合，提升公司的整體運營效率，支持業務目標的實現。在IFS變革之前，華為財經體系面臨著諸多挑戰，如數據準確性不足、業務流程復雜、財務管理與業務運作脫節等問題，嚴重影響了公司的運營效率和決策質量。

作為IFS變革項目之一，華為在2009年底組織了CFO培訓一期班，班主任是孟晚舟，學員一半來自于國家財務（財務線），一半來自于國家代表（業務線）。輔導老師作為國家代表有幸成為CFO一期班的學員。

經營分析會對財務提出了非常高的要求，提出財務需要不斷的自我進階。要求包括：

1）財務要成為發動機，實現增長驅動，聚焦機會和資源配置

? 尋找新的機會，解決關鍵問題，驅動增長

? 根據增長、效率，有效配置資源，優化企業增長

? 利用財務杠桿，配置關鍵資源，跨越式增長

2）財務要成為賢內助，通過經營分析，聚焦差距與問題

? 從數據分析出發，發現業務問題

? 與業務一起，開展滾動預測，實現業財聯動

? 成為業務伙伴，共同推進業務改進

3）財務要成為守夜人，力求數據真實和準確，聚焦合規和風險

? 記錄數據，確保準確無誤

? 審核單據，真實無誤

? 保障合規，無重大風險